en
Эл. почта: mail@1-engineer.ru
Центральный офис: Московская область, г. Химки ул. Ленинградская, стр. 25
Главная Статьи Игра по новым правилам

Игра по новым правилам

По количеству правил и хоумрулов реализация проектов строительства и реконструкции на действующих промышленных объектах значительно превосходит «Монополию» и ей подобные игры. В 2020 году пандемия внесла в этот список свои правки и превратила работу инжиниринговых и строительно-монтажных организаций на объектах заказчиков в подобие квеста, ведь новые ограничения не отменяют действующих правил, утвержденных процедур и зафиксированных в договорах сроков исполнения.

О том, как пришлось изменить работу команды по управлению проектами, чтобы всё успеть в 2020, и как минимизировать проектные риски, связанные с пандемией, сегодня говорим с генеральным директором компании «Первый инженер» Михаилом Викторовичем Баклыгиным.

Баклыгин Михаил

С какими ограничениями столкнулась команда «Первого инженера» на площадках заказчиков в связи с пандемией?

— Несмотря на то, что большинство наших заказчиков относится к отраслям, работавшим даже в период полного локдауна весной 2020 года, практически все предприятия, на которых мы вели проекты в момент объявления режима самоизоляции, остановили выполнение на своих площадках всех работ, не связанных с основной хозяйственной деятельностью, а также перевели на удаленный режим все подразделения, кроме служб, отвечавших за производственный процесс и эксплуатацию оборудования. Доступ подрядчикам для выполнения работ стали открывать только в мае, выборочно, на отдельных площадках. При этом удаленный режим для непроизводственных подразделений сохранялся.

Поскольку выполнение работ сторонними организациями на режимных предприятиях подчинено строгим формальным требованиям, физическое отсутствие специалистов, осуществляющих приемку оборудования, выдающих разрешение на выполнение тех или иных действий, согласующих документацию на различных этапах, стало реальной проблемой. Ситуация осложнялась тем, что до пандемии-2020 тренд на организацию систем удаленной работы фактически обходил промышленность стороной. Напротив, информационные системы предприятий в целях безопасности, были максимально закрытыми. Поэтому электронная почта и документооборот на большинстве объектов сотрудникам, формально отправленным на удалёнку, не были доступны. Разумеется, с началом локдауна, системы удаленного доступа стали оперативно создавать, однако, очевидно, что такую задачу сложно решить быстро. Фактически на некоторых из объектов на это потребовалось от 6 месяцев до года.

Помимо трудностей, связанных с проектным документооборотом, сильно тормозивших процесс реализации, негативное влияние оказывали случаи заболевания сотрудников на объектах, где выполнялись работы. На ряде объектов (энергетических установках) наших заказчиков внутренние правила позволяют осуществлять строительно-монтажные работы подрядным организациям исключительно в присутствии ответственного сотрудника предприятия. В случае, если этот специалист отсутствовал по болезни (что ввиду ситуации происходило часто), а заменить его было некем, мы вынуждены были останавливать работы. Ждать возможности их возобновить часто приходилось не менее 2-3 недель.

Дополнительную трудность создавали региональные ограничения. Правила въезда внезапно менялись, периодически вводились карантинные ограничения для прибывших из других регионов, а информация в официальных источниках или СМИ не всегда успевала за фактическим состоянием дел. В результате любая командировка (а их у нас всегда было много) на объект была связана с риском того, что сотрудники ( от непосредственных исполнителей до руководящих специалистов) будут выведены из работы на полмесяца.

Пожалуй, самым большим вызовом во всей этой ситуации был тот факт, что формального статуса обязательного карантина введенные ограничения не получили, поэтому возможности, сославшись на форс-мажор, отложить исполнение обязательств у нас не было. Сдать работы нужно было в срок, невзирая на обстоятельства.

Что пришлось изменить в работе компании?

Прежде всего — привычный алгоритм и последовательность работ при реализации проекта. В период самых жестких ограничений мы сосредоточились на работах, которые могли выполнять удаленно: закупка, проектирование. К счастью, наша ИТ-инфраструктура была к этому полностью готова. Единственную сложность составила работа с документами в тех случаях, когда требовались именно бумажные оригиналы. Но ее удалось решить, оперативно обеспечив сотрудников оргтехникой и организовав отправку документов на подпись с помощью службы доставки такси, а чуть позже (когда был введен пропускной режим, и мы получили возможность возобновить частичную работу) за счет организации дежурств в офисе для работы с документами.

Нам пришлось перейти от общепринятого последовательного исполнения задач согласно графику проекта к полностью ручному управлению. Ежедневная корректировка плана действий стала для нас привычной практикой: как только на одном объекте по одной из названных ранее причин нам приходилось остановить работы, мы направляли ресурсы на другие объекты или задачи. Причем, как только «окно возможностей» на каком-то предприятии открывалось, туда отправляли не стандартный состав сотрудников, а усиленный, чтобы закрыть задачу максимально оперативно.

Разумеется, для этого нам пришлось расширить штат, в том числе за счет привлечения специалистов из регионов, где ведется строительство, чтобы снизить необходимость командировок и связанных с ними карантинных рисков. А еще – изменить привычный формат проектной команды, чтобы обеспечить взаимозаменяемость специалистов за счет большего числа вовлеченных в детали проекта сотрудников.

Каким образом пандемия и ограничение перемещений между странами повлияли на сроки производства и поставки оборудования, и как компания нивелирует риски, связанные с работой поставщиков в текущих условиях?

Все наши иностранные партнеры, несмотря на ограничения, продолжали работать и с незначительными отклонениями в сроках исполнять обязательства по изготовлению оборудования. Главным вызовом в работе с европейскими поставщиками стала логистика.

Внутри Евросоюза внезапно «выросли» границы с пунктами контроля и очередями. Стандартная 3-4-х дневная доставка стала приключением с плохо предсказуемым сроком и сопряженным с риском дополнительной потери времени и затрат на замену транспорта и экипажа в случае выявления вируса у водителя. При организации маршрута теперь приходится быть гибкими и тщательно следить за обстановкой в странах на пути следования по всему маршруту.

Наш отдел закупки с этим блестяще справляется даже для проектов со значительными объемами поставляемого оборудования. Так, для одного из крупных проектов 2020 года с доставкой из 5 стран Европы за счет формирования сборных грузов, нам удалось сократить количество автомашин с 200 единиц до 110. Из них 30% составлял негабаритный груз, требующий дополнительных согласований и сопровождения специальным транспортом.

Коллегам пришлось проявлять изобретательность: так, более медленная в обычных условиях доставка части груза морским транспортом позволила исключить риски задержек внутри ЕС и обеспечить старт монтажных работ по оборудованию в срок, предусмотренный графиком выполнения монтажных работ на предприятии.

Данная поставка стала самой масштабной, но лишь одной из многих побед нашего отдела закупки в 2020 году.

В работе с субподрядными организациями тоже сказалось влияние коронакризиса?

Рынок небольших строительно-монтажных организаций, к сожалению, сильно пострадал от пандемии. Основной удар пришелся на компании, работающие с 1-2 клиентами. Приостановка работ повлекла за собой проблемы с финансированием. А подушки безопасности у большинства таких компаний нет. В результате кто-то уже ушел с рынка, а многие испытывают колоссальные трудности и находятся на грани банкротства сейчас. В ближайшей перспективе предпосылок для улучшения ситуации нет, поэтому мы ожидаем дальнейшего сокращения числа участников. Для ЕРС-контрактора это значительно сужает выбор партнеров и повышает стоимость субподряда. А еще несет риск неисполнения обязательств со стороны субподрядной организации. Чтобы не допустить такой ситуации, мы полностью пересмотрели и ужесточили систему отбора контрагентов. Заключить контракт с «Перовым инженером» есть шанс только у абсолютно прозрачной компании. Мы не только с пристрастием оцениваем отчетность и официальную информацию, но и инспектируем производственные базы своих субподрядчиков, и делаем это на регулярной основе даже в отношении «проверенных временем» партнеров.

Возможно ли, на ваш взгляд, сочетать полноценную работу и выполнение обязательств на объектах заказчика с заботой о здоровье и безопасности сотрудников?

— Безусловно. На всех площадках и в офисе компании мы всегда следим за соблюдением дистанции, обеспечиваем сотрудников СИЗ, проводим регулярные тестирования и строго выполняем все предписания Роспотребнадзора. Специфика нашей работы никогда не даст уйти в глубокий онлайн, но мы делаем это всегда, когда такая возможность есть, чтобы снизить число контактов. И, безусловно, мы оказываем максимальную поддержку тем сотрудникам, которым не удалось избежать заболевания.

Есть ли среди появившихся в компании в эпоху пандемии правил и практик такие, которые вы планируете поддерживать в постковидной реальности?

— Конечно. Во-первых, это смещение в сторону онлайн коммуникаций, как с заказчиком, так и внутри проектных команд. Замена командировок онлайн-конференциями здорово экономит время, бюджет проекта и снижает углеродный след компании. Там, где выработать решение возможно без личной встречи, мы и впредь будем выбирать такой формат. Кроме того, хорошо зарекомендовала себя практика создания «дублирующего состава» для проектных команд. И наконец, найм сотрудников для удаленной работы показал, что это отличный способ расширить круг кандидатов за счет специалистов из регионов. Для некоторых позиций, требующих специфического опыта и плотной работы с площадками заказчиков, мы и впредь будем рассматривать такую перспективу.

Насколько существенно влияние пандемии сейчас?

— Все прогнозы едины в одном ждать скорого окончания коронакризиса нам не приходится. Поэтому в планировании мы исходим из предположения, что работать в условиях, когда есть определенные ограничения, нам предстоит как минимум весь этот год. Пожалуй, основной трудностью для нас сейчас являются закрытые для деловых поездок границы. Используя европейское оборудование, мы привлекаем иностранных специалистов для сопровождения некоторых работ. И сегодня это крайне непросто. В остальном могу сказать, что мы научились управлять проектами в новых условиях.

А строить планы в новой реальности?

— Однозначно. Мы должны знать, куда и зачем идем. Главный урок 2020 года для нас в том, что под воздействием внешних обстоятельств нужно менять не цель, а маршрут и привычные практики. Делать это надо решительно и быстро. Тогда новые правила игры не помешают вашим планам.