Гибкий и эффективный, проектный подход сегодня уже не нуждается в аргументах «за» и уверенно покоряет те области, где раньше господствовали традиционные формы управления. Ведущие промышленные компании мира постепенно переходят от традиционных иерархических структур к более оперативным и подвижным горизонтальным структурам, основанным на командах и проектах, способных быстро подстраиваться под динамично меняющиеся рынки и технологии. Их результаты — большая доходность и устойчивость к рискам — заставляют двигаться в этом же направлении и остальных.
В России интерес промышленности к проектному управлению уже очевиден, и не за горами тот день, когда проектная команда компании-подрядчика будет работать с такой же командой со стороны промышленного предприятия. А значит промышленным предприятиям предстоит учиться эффективному управлению по новым правилам. Мы уверены, что помимо теоретических знаний, источников которых предостаточно, отличным учебником может стать анализ реальных ситуаций и чужих ошибок, которых вы сможете избежать.
Именно для того, чтобы делиться с читателями собственным видением того, как оптимизировать управление проектами, мы открываем рубрику «Проектное управление. Работа над ошибками». Ведущий рубрики — Дмитрий Шабанов — директор механо-технологического департамента «Первого инженера».
Сфера деятельности нашей компании (и далеко не только нашей) неразрывно связана с проектным управлением. Нет и не будет в промышленном инжиниринге других принципов разработки и реализации различных технических решений. Теоретические знания — это замечательно, но «и опыт, сын ошибок трудных…» имеет колоссальное значение в проектном управлении.
Прежде всего, предлагаю коснуться теории с позиции терминологии: «Управление проектом — особый вид управленческой деятельности, базирующийся на предварительной коллегиальной разработке комплексно-системной модели действий по достижению оригинальной цели и направленной на реализацию этой модели.
Современное проектное управление — это особый вид управления, который, так или иначе, может применяться к управлению любыми объектами, а не только объектами, имеющими явные характеристики проекта. Это подтверждается результатами практического использования проектного управления в самых разнообразных областях современного российского менеджмента».
Ну как? По-моему, достаточно емко и четко отражены основные принципы этой деятельности. Легко ли им следовать? Для начала приведу небольшой эпизод работы в проекте, касающийся одной из серьезнейших тем проектного управления — управления командой проекта (по большому счету, не только этой темы, но мы остановимся пока на ней).
На стадии инициализации проекта Заказчик требовал предоставить реестр документов и официальное подтверждение наличия этих документов у компании. Такой реестр с подтверждением был предоставлен Заказчику. Член проектной команды, отвечающий за подобные документы, на этой стадии проекта предупредил руководителя проекта, что у компании отсутствуют требуемые документы и, что при заходе на площадку они будут обязательно востребованы Заказчиком, а при их отсутствии работники компании не смогут приступить к работам. На это предупреждение был получен ответ руководителя проекта: — «Ерунда, отобьёмся!».
Никаких решений по срочной подготовке требуемых документов принято не было, задачи подобного рода не ставились (никому, включая и члена проектной команды, отвечающего за подобные документы). Стартовали тендерные процедуры, и компанией был выигран конкурс на данную работу. Пришло время заходить на площадку и начинать работы, но тут выясняется, что персонал компании не допускают к работам по проекту и требуют сначала предоставить обозначенные ранее документы.
Руководитель проекта задает вопрос члену проектной команды: — «Где документы?». Получает ответ: — «Документов нет». Беседа начинает переходить в эмоциональную плоскость.
Руководитель проекта: — «Срочно делай!»
Член проектной команды: — «Мне нужно 2-3 недели на этот объем документов»
Руководитель проекта: — «Ты ……….? Возьми из интернета примерные и поправь шапки документов ….»
Далее продолжать не буду, думаю всем понятно, чем закончился разговор, лишь поясню, что речь шла о документах, описывающих весьма специфические работы, и найти стандартизированные тексты в интернете было невозможно.
Данный пример ярко иллюстрирует полное отсутствие у менеджера проекта (далее — МП) знаний и навыков управления командой проекта (а также управления рисками, сроками и задачами по проекту). Подобные действия крайне демотивируют членов проектной команды и чрезвычайно пагубно влияют на результаты проектов (не говоря о том, что в проекте категорически запрещается оскорблять членов команды, тем более подчиненных).
Почему так важно уметь управлять проектной командой? Проект как форма организации деятельности предусматривает командную работу. Каждый участник проекта решает индивидуальные задачи, которые ставит МП, но есть задачи, которые могут быть быстро и эффективно решены исключительно в коллективном взаимодействии. Даже элементарная декомпозиция ключевой проектной задачи полноценно производится в коллективном творчестве. Формирование команды проекта — важная часть предстартовой подготовки и существенный блок работы в период реализации проекта.
Команда проекта выполняет две основные функции. Во-первых, ее действия направлены на решение задач проекта: поиск информации, выработку решений, участие в итоговых обсуждениях и т.д. Во-вторых, команда действует в поддержку МП и товарищей (важнейшее здесь — умение слушать и слышать, поддерживать и ободрять других).
Формирование и управление проектной командой — достаточно трудоемкие и дорогостоящие мероприятия. Сформированную группу необходимо развить до командного уровня, а затем управлять ею, что также влечет определенные издержки. МП должен все выполнить правильно и в нужные моменты времени вкладывать энергию в построение командного духа. В таком случае синергия не заставит себя долго ждать, а лучшие черты команды проявятся.
Для лучшего понимания рассмотрим основные особенности команды проекта и ее отличия от просто рабочей группы.
| Рабочая группа | Команда проекта |
| Личные цели | Общая проектная задача |
| Каждый несет ответственность за часть общего результата | Каждый несет ответственность за конечный результат командной работы |
| Нет необходимости в кооперации | Кооперация необходима |
| Участники мало общаются | Участники общаются много |
| Неопределенное число участников |
Ограниченное число членов команды (от 3 до 9 человек)
|
| Индивидуальное обучение | Коллективное обучение |
|
Группа в целом — «сумма» всех ее участников
|
Команда в целом — нечто большее, чем «сумма» всех ее участников (эффект синергии)
|
Основные особенности команды проекта
Команда проекта способна лучше решать замысловатые проблемы и задачи, возникающие на стыке отраслевых и управленческих компетенций. Возможность смелых, вероятно, даже рисковых решений у проектной команды больше, чем у каждого ее члена в отдельности, так как в совокупности в команде сильнее опыт и видение ситуации.
МП следует с терпением и последовательностью проводить своих людей по пути становления сообщества единомышленников. Какие критерии можно применить для того, чтобы убедиться, что команда проекта заработала в полную силу?
Рассмотрим некоторые признаки:
— цели и задачи проекта объединяют и сближают людей в команде;
— индивидуальные и командные результаты обретают признанное качество и однозначность;
— МП обладает чертами не только формального, но и неформального лидера;
— в коллективе царит уважение и позитивный настрой, конфликты носят конструктивный характер и быстро улаживаются;
— ошибки возникают, но не рассматриваются как трагедия, сделанные выводы исключают повторения;
— команда осознает потребителя и заказчика проектного продукта и точно ориентирована на удовлетворение их запросов;
— проблемы не остаются без разрешения, а командные навыки позволяют находить оптимальные выходы;
— высока мотивация членов команды на решение задач.
Особенности и специфика проектной команды определяют поэтапность ее становления. Наиболее признанной считается модель американского социального психолога Б. Такмана, который предложил выделять пять стадий развития команды как малой группы.
Предлагаю вам познакомиться с этими стадиями.
- Стадия формирования. Участники знакомятся, приглядываются друг к другу, выжидают, как будут развиваться события. МП рекомендуется помочь членам команды преодолеть неуверенность, давая для коллективного исполнения несложные задания.
- Стадия выяснения отношений. Также дискомфортный этап, когда немного освоившись, люди начинают действовать каждый, как умеет. МП целесообразно спокойно реагировать на возникшую критику членами друг друга, совместно обсуждать результаты и показывать сильные стороны каждого участника.
- Стадия согласования правил. Наступает фаза привыкания и принятия друг друга, появляется конструктив в диалогах и общих обсуждениях. Менеджеру нужно постепенно включать свое лидерство и вдохновляющий посыл к команде, сокращать время на споры и организовать работу по формализации правил совместной работы.
- Стадия продуктивной работы. Команда развернута, максимизировано сотрудничество и взаимодействие. МП должен поддерживать деловую атмосферу, не допускать неконструктивные конфликты и быстро разрешать их. Конструктивные противоречия нужно приводить к позитивным решениям.
- Стадия завершения.
Эти стадии развития команды цикличны и каждый цикл поднимает команду на более высокий уровень продуктивности.
На этом пока все. Надеюсь, что материал, представленный в рубрике, будет полезен. Мы постараемся продолжить эту рубрику в следующих выпусках Журнала «Клуб ПИ», и еще раз приглашаем вас к обсуждению живых и наболевших вопросов проектного управления.
Список источников:
1. Управление проектом. Основы проектного управления: учебник/кол. авт.; под ред. проф. М.Л. Разу. – М.:КНОРУС, 2006.-786с.
2. http://projectimo.ru
