Дисциплина «Управление проектами» сегодня «в тренде», поэтому учебников и статей на эту тему множество. Правда, преимущественно адресованы они компаниям, которые, подобно «Первому инженеру», являются исполнителями. Ввиду структурных отличий между компаниями-исполнителями и предприятиями-заказчиками, применить в полной мере рекомендации авторов этих статей ответственным за проект со стороны заказчика возможно далеко не всегда.
Реализуемые проекты не являются основной деятельностью компании-заказчика, и в штате ее не предусмотрены специалисты, или тем более отделы, выполняющие исключительно функции, связанные с управлением проектами. Поэтому руководить проектами модернизации, реконструкции или расширения производства на действующих предприятиях приходится чаще всего штатным специалистам, основная компетенция и круг задач которых не связаны с проектным управлением, и делают это они почти всегда параллельно с выполнением своих прямых обязанностей. Времени на изучение всего массива информации по управлению проектами в такой ситуации просто нет, поэтому недостаток четких рекомендаций по организации работы на стороне компании-заказчика делает их непростую работу еще сложнее.
Именно для тех читателей, которым предстоит в ближайшее время стоять у руля проектов по строительству и реконструкции производственных мощностей и инженерной инфраструктуры на своих предприятиях, мы выделили список ключевых моментов, на которые им стоит обратить внимание в ходе планирования и реализации проекта.
Определяем цель и ограничения
Прежде всего, речь идет о желаемом результате и временных рамках. Звучит «очевидно», но формально относиться к данному этапу не стоит, поскольку именно сейчас важно убедиться, что все заинтересованные лица на вашем предприятии имеют однозначное понимание поставленной цели и предъявляют одинаковые требования к результату. Если это не так, то на старте разобраться с «конфликтом интересов» будет проще.
Помимо мнений заинтересованных сотрудников и подразделений стоит обязательно проверить, насколько поставленная цель отвечает средне- и долгосрочным планам развития производства. В противном случае вы рискуете тем, что выбранное решение будет иметь «срок годности» значительно меньший, чем срок окупаемости ваших инвестиций.
Собираем команду, распределяем ответственность и налаживаем коммуникации
Проектная команда нужна не только исполнителю, но и заказчику. Пусть даже она будет меньше по численности, а сотрудники будут выполнять функции, связанные с управлением проектом параллельно со своими основными обязанностями — при наличии в каждом из вовлеченных в проект подразделений ответственного за работу по проекту сотрудника процессы согласования и принятия решений будут происходить гораздо быстрее. И потребуют от вас контроля, а не полноценного вовлечения в процесс.
Минимальная необходимая численность команды — 2 человека: «владелец проекта», осуществляющий стратегическое руководство и решение принципиальных моментов, и «ответственный» за проект, отвечающий за тактическое управление и выступающий связующим звеном проектной команды и исполнителей. Объединять эти 2 роли не стоит, поскольку они предполагают решение задач разного уровня.
Определяем формат проекта
Выбор между реализацией в формате ЕРС* (или в более привычной в российской практике формулировке «под ключ»), ЕРСМ или самостоятельным руководством и координацией работы всех вовлечённых поставщиков и подрядчиков стоит делать, исходя из ваших временных ограничений, кадровых возможностей и опыта в реализации подобных проектов.
Важно понимать, что проект, который предприятие реализует самостоятельно, требует от внутреннего менеджера 100% вовлеченности в процесс, и быть готовым к тому, что своим основным задачам вы сможете уделять гораздо меньше времени.
Схема ЕРС сведет функции заказчика к согласованию и контролю процесса, за счет чего позволит минимизировать использование трудовых ресурсов заказчика в проекте. Кроме того, формат ЕРС предполагает полную ответственность исполнителя за результат, исполнение бюджета и сроков реализации проекта, а значит, ваши риски будут ниже (разумеется, при условии грамотного выбора исполнителя).
Выбираем исполнителя
Проблемы с поставщиками и подрядчиками могут самым негативным образом сказаться на сроках реализации и результате проекта. Поэтому правильный выбор исполнителей — обязательный залог успеха проекта.
В зависимости от выбранного формата проекта, у вас будет разное число контрагентов, а следовательно — совершенно разный объем задач, ответственность и риски.
Если ваш сценарий подразумевает самостоятельную реализацию проекта, то на этом этапе вам предстоит большая работа по выбору поставщиков основного и вспомогательного оборудования. Сравнивая предложения различных производителей, важно помнить, что низкая цена на старте не всегда оправдывает себя: реальную стоимость оборудования определяют расходы на протяжении всего срока эксплуатации, которые зависят от межремонтного цикла, стоимости ТО, численности персонала, задействованного в эксплуатации.
Выбирая ЕРC–подрядчика, прежде всего, определите для себя критерии выбора, исходя из круга и уровня поставленных задач. Составьте запрос, где подробно описан состав работ и требования к исполнителям, и запросите подробную информацию от претендентов. Обратите внимание на кадровый состав и опыт работы.
Для сложных проектов оправданно выбирать не только компанию, но и проектную команду, которая будет работать над вашим проектом. Запросите и изучите информацию об опыте предлагаемых к участию в проекте специалистов, и обязательно убедитесь, что менеджер компании-исполнителя, который будет вести ваш проект, отвечает вашим ожиданиям.
Управляем процессом и контролируем результат
Основа успеха здесь реалистичный график. Если сроки определены с учетом оптимистичных обещаний производителей и подрядчиков, а также не учитывают ваши и внутренние регламенты, скорость организационных процессов и условия работы на площадке, высока вероятность того, что вы выйдете из графика еще на стадии подписания контрактов и заказа оборудования.
В целом же, если на предыдущих этапах вы все сделали правильно, контролировать процесс будет не так уж сложно. Однако, непредвиденные ситуации случаются. Важный момент здесь — быть честным с самим собой и другими участниками проекта, если что-то идет не так. Пытаясь закрывать глаза на возникшие трудности, можно потерять время, когда ситуацию еще можно исправить.
В целом, при возникновении проблем подход «что делать» всегда гораздо эффективнее разбирательства «кто виноват».
Подробнее об особенностях проектов в форматах ЕРС и ЕРСМ мы писали в предыдущем выпуске журнала Клуб ПИ. Посмотреть статью на сайте.
